Nye kriser: Med et smell eller på kattepoter?

Photo by Mariam Soliman on Unsplash

Koronakrisen byr på mange lærdommer - uventede, ubehagelige og til og med oppløftende. Men den aller viktigste erkjennelsen er at vi må våge å «tenke det utenkelige». Neste krise blir annerledes.

Det er interessant at vi allerede før koronakrisen er over, har fått en uavhengig kommisjon (ledet av Stener Kvinnsland) som skal evaluere myndighetenes håndtering av pandemien. Koronakommisjonen får en krevende oppgave, ikke bare fordi krisen fortsatt utspiller seg, men fordi mandatet spenner vidt: I tillegg til å se på den faglige og politiske beredskapen, skal kommisjonen vurdere de samfunnsmessige og økonomiske virkningene av krisen og krisetiltakene. Formålet er selvsagt å trekke lærdommer med tanke på fremtiden.

At vi kan styrke den praktiske beredskapen, virker temmelig opplagt. Mer komplisert blir det når vi vender blikket mot den mentale beredskapen og de mer strategiske spørsmålene: Hvilke nye skyer ser vi på horisonten? Hvordan kan vi beskytte oss mot fremtidige katastrofer? Hva vil det si å være robust i en trangbodd, feberhet verden?

For mye informasjon

Korona er ingen svart svane («Black Swan») som plutselig dukker opp. Det hadde vært mulig å forutse en krise av dette slaget, men det skjedde likevel ikke. Var det mangel på informasjon? Snarere motsatt! Rettere sagt, vi lever i en medievirkelighet med en overflod av informasjon hvor det nesten er umulig å skille klinten fra hveten. Den voldsomme tilgangen på inntrykk døgnet rundt gjør det vanskelig å se forskjell på stort og smått eller å bevare konsentrasjonen mer enn noen minutter om gangen. Det prinsipielle drukner i et hav av trivialiteter og navlebeskuende betraktninger. Legg så til at den offentlige debatten er blitt mer polarisert og fragmentert, selv om den også er blitt åpnere. Når perspektivene snevres inn både forover og bakover, forsvinner de lange linjene av syne. Så står vi der, overrasket når vi trolig ikke burde ha vært det! “The obscure we see eventually. The completely obvious takes longer” (Edward R. Murrow).

Neste krise blir nok annerledes

I dag er det risikabelt, til og med uansvarlig, å tenke seg fremtiden som en ren kopi av fortiden. Kompleksiteten øker, utviklingen tar uventede vendinger, og hvite, grå og svarte svaner kommer oftere enn før. Tunge trender kan og vil bli brutt; ja, det er nærmest utenkelig at alle tunge trender vil fortsette uforstyrret på samme kurs. Hvis flere jordskjelv (i billedlig forstand) inntreffer simultant, er det helt umulig å vite hvordan verden kommer til å se ut. Gamle kart blir ubrukelige, for det oppstår nye landskaper. Kriser behøver heller ikke å være brå og åpenbare: Nietzsche sier at store forandringer kommer på kattepoter. Ingen hører eller ser katten der den smyger rundt et hushjørne i tussmørket.

Og her er vi ved hovedpoenget: Å forberede seg på en ny pandemi av typen Covid-19 er ikke nok. Neste pandemi kan ha en helt annen karakter. Neste trussel mot vår helse, velferd og trygghet kan komme fra en annen kant og bestå av et villniss av sammenfiltrede samfunnsutfordringer. Neste krise kan vippe oss av pinnen fordi det fremste problemet ikke er et virus, men en politisk, økonomisk og kulturell kjedereaksjon vi ikke overskuer eller ønsker.

Prøv scenarier

Derfor trenger vi å øve opp den mentale beredskapen også. Utredninger er nyttige, men når utfordringene er komplekse og analysen skal prøve å gripe «alt», er det lett å snuble i detaljer. Det store bildet kan bli borte. Jo mer forvirrende og flertydig utviklingen er, desto viktigere er det å peile inn det essensielle, det som kan tenkes å være avgjørende for norsk beredskap og sikkerhet i fremtiden. Hvor er vi ekstra sårbare? Hvilke overraskelser kan vi klare å leve oss inn i på forhånd? Hva slags handlingsrom har vi hvis flere kriser biter hverandre i halen? Et godt sted å begynne, er å utvikle scenarier som kartlegger mer av trusselbildet og som utforsker den globale dynamikken. Det særegne med scenarier er at de utvetydig retter oppmerksomheten mot fremtiden, som er emnet for all sann strategisk tenkning, og at de tar usikkerheten på alvor.

Corona, svarte åler og scenarier

Photo by Giancarlo Revolledo on Unsplash

«You are disoriented. Blackness swims toward you like a school of eels who have just seen something that eels like a lot.» Er det ikke slik mange av oss føler det akkurat nå – at vi er i ferd med å bli fortært av noen eller noe vi ikke helt skjønner hva er?

Fantastisk nok beskriver The Hitchhiker's Guide to The Galaxy, som sitatet er hentet fra, verdens undergang på seks ulike måter og med et glimt i øyet. Corona-krisen skaper usikkerhet, og usikkerheten skaper frykt. Det er lett å bli lammet av en slags vag, utflytende uro, ikke bare fordi vi ikke finner klare paralleller til dagens situasjon, men fordi vi ikke vet når problemene vil ta slutt. Ingen så krisen komme – eller nesten ingen.

Dypere forståelse av usikkerheten

Som samfunn er vi ikke vant til å tenke stort og langsiktig. Vi snakker mye om endring, men det er stort sett endring vi tror kan plottes inn i et regneark. Noen setter sin lit til «usikkerhetsstyring». Glem det! Verden er på samme gang en tett befolket landsby og et anarkistisk virvar som ingen har oversikt over. Når usikkerheten og kompleksiteten vokser, duger ikke «usikkerhetsstyring», følsomhetsanalyser og prognoser. Vi trenger metoder som ikke underkommuniserer, men tvertimot går dypere inn i usikkerheten. Enkelte forfattere taler om «postnormale tider», andre «radikal usikkerhet». Et av flere problemer er at mange tar feil av risiko og usikkerhet. Risiko kan underlegges sannsynlighetsbetraktninger, det kan ikke usikkerhet.

Heldigvis finnes det metoder som kan hjelpe oss med å forstå mer av usikkerheten. Scenarier (fremtidsbilder) er hovedmetoden og gullstandarden innenfor foresight, vanligvis kalt fremtidstenkning på norsk. Scenariemetodikken er blitt utviklet og foredlet gjennom mer enn førti års bruk i næringslivet og offentlig sektor. I Norge har en rekke organisasjoner og nettverk nå erfaring med medvirkningsbaserte scenarieprosesser. I tillegg finnes det flere nyere metoder og rammeverk, bl.a. «Three Horizons» og «Three Tomorrows», som kan benyttes på uavhengig basis eller i kombinasjon med scenarier. 

Når krisen er over

Når den verste krisen er over, er tiden er inne for å fornye samfunnsplanleggingen og mye av den strategiske tenkningen i Norge. For det første trenger vi som samfunn å tenke gjennom de langsiktige virkningene av Corona-krisen. De er ikke nødvendigvis opplagte. Spørsmålet om samfunnsberedskap har kommet i et nytt lys, og antagelig bør vi gjenoppfriske lærdommer fra både hundre og to hundre år tilbake (1. verdenskrig og napoleonskrigene). Sårbarheten og den gjensidige avhengigheten i verden ser bare ut til å øke, og beredskap og sikkerhet handler selvsagt om mye mer enn pandemier.

For det annet vil de fleste organisasjoner ha stor nytte av å prøve å se forbi neste sving: Hvilke nye muligheter og trusler kan oppstå i en mer turbulent, men også mer sammensatt og interessant verden? Hvordan kan vi øve opp evnen til å skille mellom overflatestøy og grunnleggende endring? Og hvordan kan vi overvinne frykten og sette gaffelen i den svarte ålen? Det er ingen tvil om at vi kommer til å trenge flere og dristigere foresight- og strategiprosesser etter Corona.

Regional foresight fornyer strategi og planlegging

Regional foresight egner seg glimrende som verktøy for å fornye regional planlegging og strategiutvikling. Med grep hentet fra regional foresight kan strategi-, plan- og utviklingsarbeidet skje på en mer åpen, tillitsfull og produktiv måte. Det kan til og med bli morsommere!

Betydningen av verksteder

Nøkkelen er å bruke verksteder (workshops). Verkstedformatet – enten det er tale om et enkeltstående møte  eller en større prosess bestående av flere verksteder – gir regionale aktører sjansen til å jobbe konsentrert med strategi og praktisk planlegging. Offentlige myndigheter har mye å vinne på ta innbyggerne med på råd (noen ganger er medvirkningen også en lovpålagt plikt), men er ofte i tvil om hvordan det kan gjøres på en fruktbar måte. Medvirkningen kan oppfattes som kompliserende og tidkrevende.

Et verksted som går løs på i en viktig felles fremtidsutfordring (fremtidsverksted), kan virke fornyende på samarbeidet mellom myndigheter, næringsliv og frivillige organisasjoner i en region. Det gjelder uavhengig av om utgangspunktet er en kommune, en kommuneregion, en fylkeskommune, en gruppe av samarbeidende fylkeskommuner, en byregion eller en arbeidsmarkedsregion.

En større kommunereform og regionreform er i gang. Mange kommuner vil ha behov for å områ seg. Fylkeskommunene er nødt til det. Kommuner som vurderer sammenslåing, vil trenge noe mer enn fakta og utredninger. Det samme gjør kommuner som er bekymret for hva omstillingen i norsk økonomi vil innebære eller som synes det er vanskelig å gå fra ord til handling i det grønne skiftet. Betydningen av verksteder og effektive, medvirkningsbaserte prosesser øker i takt med endringene i det regionale Norge.

Samle troppene

En regional foresight- eller strategiprosess med et tydelig siktemål kan brukes til å «samle troppene» og gjøre regionale aktører og interessenter delaktige i problemløsningen. Prosessen blir en arena for ærlig meningsbrytning og dialog, tverrfaglig samarbeid og utvikling av ny kunnskap. Hva betyr dette i praksis? Prosessen øker sjansene for at man kan:

• Overskride eller parkere maktkamper
• Bygge bro mellom offentlige og private aktører
• Se næringsutvikling og samfunnsutvikling i sammenheng
• Gå fra «what’s in it for me» til dugnadsånd
• Utvikle flere ideer og dristigere løsninger
• Bevege seg fra vage ønskelister til reelle prioriteringer
• Bli enig om hva som tjener regionen som helhet

Dietz Foresight har bred erfaring med bruk av foresight i regional strategiutvikling og planlegging. Ta gjerne kontakt for informasjon om metoder, praktiske eksempler og hva som kan gjøres.

Klyngeutvikling: Ikke vent på at det skal skje!

Bilde tatt da Arena Torskefisk ble tatt opp i Arena-programmet. Fra venstre: Keven Vottestad, Tore Johansen og Tove Karsteinsen.

Norske bedrifter må forholde seg til en stadig tøffere internasjonal konkurranse. Ingen næring eller region ser ut til å gå fri!

Bedrifter som går sammen i klynger, vil som regel stå bedre rustet til å klare utfordringene. Klynger er sterke nettverk, der bedriftene både samarbeider og konkurrerer. Klynger er i utgangspunktet geografiske konsentrasjoner av bedrifter innenfor samme bransje eller sektor. Det finnes også mer sammensatte klynger. Ofte deltar kunnskapsmiljøer (universiteter, høyskoler, institutter) og forvaltningen i klyngesamarbeidet. Gode klynger kjennetegnes av tette bånd, rask kommunikasjon og vilje til å spille på lag.

Men dynamiske klynger oppstår ikke i et vakuum. Uten aktive grep kan det ta tiår før nye næringer blomstrer. Å vente passivt på at noe skal skje, er en usikker strategi. Det er krevende, men det gir også langt mer mening å påvirke samarbeidet gjennom bevisst klyngeutvikling. Klyngeutvikling handler om å forsterke og utvide nettverkene. Ved å forbedre samhandlingen og skape en felles retning, kan man styrke den samlede evnen til nyskapning i klyngen.

Foresight har vist seg å være et effektivt og smidig redskap for klyngeutvikling. Foresightprosesser med bruk av bl.a. scenarier og veikart kan brukes til å sette fart på samhandlingen, læringen og innovasjonen. Gjennomtenkte prosesser sikrer medvirkning, en følelse av forpliktelse og klare strategiske resultater. Prosessene baner vei for nye samarbeidsmønstre og nye initiativer. Dietz Foresight har allsidig erfaring med foresightbasert klyngeutvikling.

Hva kan foresight tilføre klyngeutvikling?

Hva kan vi lære av de beste?

Lær av usikkerheten

Hvis vi vet hvordan det går, trenger vi ikke scenarier. Da kan vi nøye oss med en spådom. Men hvis vi er usikre, og må regne med overraskelser, bør vi lage scenarier!

Vi må alltid utvikle flere scenarier, minimum to og helst tre eller fire. Poenget er å undersøke mest mulig av den reelle usikkerheten i utviklingen. Scenariene skal beskrive kontraster, vidt forskjellige verdener, ikke små variasjoner. Fremskrivninger og prognoser har en tendens til å skjule eller gå fort forbi usikkerheten. I scenariemetodikken, derimot, er det usikkerheten som står i sentrum; den er en kilde til ny viktig innsikt. Ved å snu og vende på usikkerheten, lærer vi mer, både om hvordan et problemområde ser ut og om våre egne antagelser. Vi får også et klarere blikk for hva som ligger fast midt i usikkerheten.

I scenarieprosesser jakter vi på de dypereliggende drivkreftene som former markedet og samfunnet. En velprøvd, klassisk teknikk for å finne de usikre og sikre drivkreftene, er den s.k. isfjellsanalysen.

Les mer om isfjellsanalysen her